DOLAR
EURO
ALTIN
BIST
Adana Adıyaman Afyon Ağrı Aksaray Amasya Ankara Antalya Ardahan Artvin Aydın Balıkesir Bartın Batman Bayburt Bilecik Bingöl Bitlis Bolu Burdur Bursa Çanakkale Çankırı Çorum Denizli Diyarbakır Düzce Edirne Elazığ Erzincan Erzurum Eskişehir Gaziantep Giresun Gümüşhane Hakkari Hatay Iğdır Isparta İstanbul İzmir K.Maraş Karabük Karaman Kars Kastamonu Kayseri Kırıkkale Kırklareli Kırşehir Kilis Kocaeli Konya Kütahya Malatya Manisa Mardin Mersin Muğla Muş Nevşehir Niğde Ordu Osmaniye Rize Sakarya Samsun Siirt Sinop Sivas Şanlıurfa Şırnak Tekirdağ Tokat Trabzon Tunceli Uşak Van Yalova Yozgat Zonguldak
İstanbul °C

YENİ İŞE ALDIĞIMIZ KİŞİYİ ELDE TUTMA ORANIMIZI NASIL ARTIRIR, ÇALIŞANIMIZI KALICI İŞGÜCÜNE NASIL DÖNÜŞTÜREBİLİRİZ?

Dr. İbrahim Oğur
İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ, İŞ HUKUKU UZMANI, EĞİTMEN, DANIŞMAN, BİLİRKİŞİ
29.10.2023
137
A+
A-

Firma Çalışanlarını Dönüştürmek Sabır, Koçluk ve Mentorluk Gerektirir

Kendine usta diyebilmen için; önce ustanı geçeceksin sonra seni geçecek bir çırak yetiştireceksin.” Japon Atasözü

Personel İstihdamı ile ilgili öyle yaygın bir söylenti var ki, buna bir isim verecek olursak: “koşucular.” Diyebiliriz.  Koşucular, genellikle 20-25 ‘li yaşlarda olan ve ilk iş molasından, öğle yemeği saatinden veya işteki ilk günden sonra göreve geri dönmeyen, giriş seviyesi işler için yeni işe alınan kişilerdir.

Tabir caizse, Kapıdan çıkıyorlar ve bir daha geri dönmüyorlar.

İlk içgüdünüz, bu kişilerin sorununun ne olduğunu veya kuruluşunuzdaki birisinin bunların nasıl uygun olacağını düşündüğünü merak etmek olabilir. Ancak kuruluşumuzda kaçanlar varsa kendimize farklı bir soru sormalıyız diye düşünüyorum. “Bu yeni işe alınanlar neden kaçıyor?”

Bu sanırım sadece, bizim içerisinde olduğumuz İş Sağlığı ve Güvenliği, Çevre, Ölçüm ve Laboratuvar piyasasında değil, hemen, hemen bütün hizmet, hatta üretim sektöründe de böyle. Mevcut iş piyasasında insanların birçok seçeneği var ve bu onları işe aldığınızda da değişmiyor.

Yeni işe alınanlar hoş karşılandıklarını hissetmek ister. Kendilerinden ne yapmaları istendiğini ve nedenini anlamak isterler. Belirli bir görevden daha büyük bir şeyin parçası olmak isterler. Bu bütün insan oğlunun genel yaklaşımıdır.

Yeni çalışanları ilk günden, haftadan ve hatta 60 (Burada ki gün sayası 4857 Sayılı İş Kanunu’nun koymuş olduğu deneme süresini yansıtmaktadır.) günden sonra elinizde tutmakta zorlanıyorsanız, sorun onlarla ilgili olmayabilir.

Bu kişilerin kurumunuza İlk katılım süreçlerine bakmanın zamanı gelmiş olabilir. 

Bu bağlamda, sorunun çözümüne katkı olması için, Kuruluşunuz genelinde kendinize iki temel soruyu yöneltmenizi öneririz.

  1. Çalışanlarımız neden kalıyor?
  2. Yeni çalışanlara, bu çalışanlarımızın işyerimizde neden kaldıklarını nasıl iletebiliriz?

ÖNCELİKLE İŞE ALIM ZİHNİYETİ; LİDERLİK VE EMPATİYLE BAŞLAMALI.

İki Aylık Deneme Süresi geçinceye kadar (60 gün) isimlerini bilmem kâfi, kendilerini yakından tanımama gerek yok. Deneme süresi geçsin, ondan sonra bakarız “Bu açıklama ister deneyimli ara yöneticiden ister şirket sahibinden gelsin, çok anlamlıdır. Bu zihniyete sahip biriyle çalışmak ister misiniz? Ben Şahsen çalışmak istemem.

İşe alma ve yeni işe alınan personeli elde tutma süreçleri, yalnızca insan kaynakları (İK) departmanının ötesine geçer. İşe alınan bu yeni kişinin çalışacak olduğu birim, departmanda öncelikle birim amiri tarafından, hem firma yapısı, kültürü, çalışma kuralları, hem de yapacağı iş konusunda, oryantasyon eğitimine tabi tutulması, onu geçecek, bir 60 günlük süre içerisinde yakinen takip etmesine ve yeni çalışana ihtiyacı olduğu gerekli teknik eğitimi bizzat vermesi veya en azandan, kendisine eş değer seviyede koçluk yapacak bir uzman/usta kişiye bunun verdirmesi, onu yakinen ettirmesi gerekir.

Başarının anahtarı işyerinize yeni giren kişi için sergilenecek LİDERLİK’ tedir.

Çünkü, İnsanlar en değerli varlığınızsa ve teknolojik seviyeniz ne olursa olsun, bütün hizmet dallarınız sonuçta,  insana dayanıyorsa, yeni gelenlerle iyi bir başlangıç yapmaktan daha önemli bir şey yoktur.

Her Kurum ve Kuruluşta LİDERLER davranışlar ve kültür açısından rol modelleridir, dolayısıyla sürecin bir parçası olmaları bir zorunluluktur.

Diğer taraftan, LİDER yeni gelen kişi ile Empati kurmalıdır. Daha empatik olmak için, altın kural “insanlara size nasıl davranılmasını istiyorsanız öyle davranmaktır.”  Yeni gelenlerin söylediklerini ve sordukları soruları dinleyin.

Stereo tipleştirmeyi (Bilimsel bir kanıtı olmayan yargı) ve varsayımlarda bulunmayı bırakın. İşe ilişkin tutum ve bilgi açısından büyük kuşak farklılıkları olabilir. Yeni gelenlere haftada 45 saatlik, tam zamanlı veya kısmi zamanlı, çalışma modeli  bir iş beklentilerini nasıl karşılayacaklarını öğretmeniz gerekebilir. Herkes aynı deneyime sahip değildir ve bu onları kötü yapmaz. Çünkü, Neyi bilmediklerini bilmiyorlar

İşe alım, liderler ve şirketleri için güven ve sadakat oluşturmaya başlamak için harika bir fırsattır.

Eğer; İşe aldığınız kişinin İkinci gün geri dönmesini istiyorsanız, yeni işe aldığınız kişiler üzerinde en etkilenebilir oldukları anda olumlu bir izlenim bırakın.

İLK GÜN: GERÇEK BAĞLANTILAR KURUN VE BEKLENTİLERİ BELİRLEYİN

Yeni işe alınan birinin işteki ilk günü tamamen bağlantılar ve kendilerini hoş karşılanmış hissetmeleri ile ilgili olmalıdır. Büyük resmi görmelerine yardımcı olun. Bu sadece çalışma alanlarını gezmek değil, aynı zamanda onlara işyerinin diğer alanlarında neler olduğunu göstermek. Bu sadece ne yapacaklarını açıklamakla kalmıyor, aynı zamanda şirkette onlara neden ihtiyaç duyulduğunu da gösteriyor.

Şunları hedeflemelisiniz:

Yeni işe alınanları yalnızca ilk çalışma alanlarında değil, çok çeşitli insanlarla tanıştırarak kendilerini hoş karşılanmalarını sağlayın. Hatta onlardan evrakları doldurmalarını istemeden önce bir tur tanıtım yapmayı düşünün.

Yalnızca ilk gün için değil, ilk hafta ve deneme süresi olan 60 gün için de işe alım sürecinin nasıl görüneceğine ilişkin beklentileri belirleyin. İlk gün şirket liderleriyle buluşmuyorlarsa bunun ne zaman olabileceğini onlara bildirin. Onlara teknik eğitim için de bir zaman çizelgesi verin.

Onlara şirketin misyonunu, değerlerini ve hedeflerini tanıtın. Şirketinizin ne yaptığını, neden yaptığınızı ve şirketinizin bunlara neden ihtiyaç duyduğunu açıklayın.

İşe alıştırma, yeni bir çalışan için çok önemlidir.  İlk günkü mesajlar, işe alım süreci boyunca güçlendirilmelidir.

İşyerimize yeni giren bir kişinin öğrenmeye ve yeni görevler üstlenmeye hazır olmasına katkıda bulunan temel faktörlerin bulunduğunun farkına varmak önemlidir.

Bu sıkı işgücü piyasasında her şirketin kendisi için gerekli olan işgücünü, yetiştirmesi, geliştirmesi gerekmektedir. Peki ekibimizi nasıl geliştireceğiz?

Bunun yolu: SABIR, KOÇLUK ve MENTORLUK’ den geçer.  Şimdi hep beraber bu Üç Faktörün işleyişini ele alalım.

  1. SABIR;

Çalışanlarımız hakkında ani kararlar vermemeyi, bunun yerine onları gözlemlemeye ve anlamaya zaman ayırmayı ve bir kişinin öğrenmeye ve yeni görevleri üstlenmeye hazır olmasına katkıda bulunan temel faktörlerin bulunduğunu asla unutmamalıyız.

Çünkü; içerisinde bulunduğumuz bu ekonomik ve Sosyal Buhran döneminde, Çalışanlarımızı işyeri dışında etkilen birçok faktörün söz konusu olma ihtimali vardır. Bunları aşağıda ki başlıklar altında örnekleyebiliriz.

  1. Ailevi ve kişisel durumlar. İşyeri Liderleri olarak bünyemizde çalışan ekip üyelerimizin mesai bitimini müteakip, işten ayrıldıklarında nelere maruz kaldıklarını bilmiyoruz. ÖRNEĞİN; bu kişiler,
  2. Ekonomik bir sıkıntı içinde mi?
  3. Ağır hasta veya engelli bir aile üyesi mi var?
  4. Yoksa yaşlanan bir aile üyesinin veya bir çocuğun bakımına mı gidiyor?
  5. Uyuşturucu bağımlılığından mustarip bir aile üyesi veya çok sevdiği birimi var?
  6. Kavgalı bir aile içerisinde mi yaşıyor?
  7. Geçimini sağlamak için ikinci bir işte mi çalışıyor?

Bunların hepsi iş yerinde dikkat dağılmasına ve işine konsantre olmasının önüne geçecek nedenlerdir.

  • Önceki İstihdam Durumu.
  • Önceki işveren Hizmet akdi koşullarına ilişkin sözlerini yerine getirdi mi, getirmedi mi?

Ne yazık ki, eski işyerinden, verilmiş olan sözlerin yerine getirilmemesi nedeniyle ayrılmış ayrılan bir kişi , bir zamana kadar grubumuza da , önceki çalıştığı ve olumsuz bir şekilde ayrıldığı firması  ile aynı olabileceği endişesiyle  yaklaşabilecek  endişe ve tereddütleri giderilinceye kadar  da bu endişe ve  tutumunu devam ettirecektir.  

Bu bağlamda daha önce kötü muamele görmüş bir ekip üyesinin güvenini kazanmak oldukça zaman alır ve bir dizi sıcak yaklaşımlar gerektirir.

  •  Kendine Güvenin Ve Özsaygının Azalması.
  • Aramıza yeni katılan arkadaşımız başarının tadını hiç tatmamış olabilir.

Nedeni ne olursa olsun, bu durumla ilgilenilmesi gerekir.  Çünkü düşük öz imaj, hızlı tempolu bir çalışma karşısında, ekip üyesinin hızla “pes etmesine” neden olabilir. Zorluklar ortaya çıktığında, yeni çalışma arkadaşımız kendi rahatlık bölgesine çekilip “bırakabilir” çünkü başarısızlık, her ne kadar hoş olmasa da tanıdık bir şeydir.

  • Başarı korkusu.
  • Hayatı boyunca başarısız olmuş biri için başarı korkutucudur. Önemli kaygılara neden olabilir.
  • Akademik zorluklar. Maalesef Eğitim hayatımızda yer alan tüm okullar öğrencilerini gerçek dünyadaki zorluklara hazırlayamamaktadır.

Bu bağlamda işe yeni giren bir kişi, çoğunlukla işyerine çalışma hayatı ile ilgili tecrübeden yoksun olarak işe başlamaktadır. Bu durumdaki eksiklik, Lider tarafından dikkate alınmak ve Hizmet içi Eğitimlerle Deneme süresi içerisinde ve bütün çalışma sürecinde kademeli oarak çalışana aktarılmak durumundadır.  

“Yeni bir işe başlamak, Yeni bir Ortam içerisine girmek” demek olduğundan, ilk etapta çalışan için de emek isteyen bir süreçtir. Bu süreçte adayların üzerine pek çok görev düşmektedir.  

Ama ilk yapılması gerekenlerden biri, adayın öncelikle “kendini tanıması”. Bir başka deyişle, bir adayın, her şeyden önce, kariyerinin bundan sonraki kısmında hedeflerini net bir şekilde belirleyip, bunlara ulaşmak için gereken yolu çizebilmesi gerekmektedir.  

Söylemesi yapmasından kolay olan bu “ilk görev” sırasında aday, doğal olarak, bilgi ve deneyimlerini aktarabilecek yetkinlikte kişilerin “birebir” desteğine ve yönlendirmesine ihtiyaç duyacaktır. İşte burada Liderin Koçluk Vasfı devreye girmektedir.

İlk hafta aynı zamanda yeni işe alınan kişilere kariyerlerine giden farklı yolları göstermek ve gurur duygusu yaratmak için de bir şanstır. Çalışanlarınızı örnek olarak kullanın. İş arkadaşlarınızın uzun yıllara dayanan deneyimlerine ve neden her gün işe geldiklerine dair hikayelerini anlatmalarına izin verin. Çalışanların şirket hakkında sevdikleri şeyler hakkında konuşmalarını sağlayın. Kuruluşunuz genelinde gurur dolu hikayeler paylaşın.

Yeni işe alınanların çoğu, ilk hafta içinde alınmış oldukları iş için gereğini yapabileceklerini gösterirler.  Peki şimdi ne olacak? Bağlantılar kurma ve güven oluşturma konusunda iyi bir başlangıç yapmış olsanız bile, gerçek katılım çok daha uzun sürer.

Yeni işe giren kişi için tanınmak da önemlidir. İlk 60 günde yeni çalışanları başarılı eğitimleri veya çalışmaları nedeniyle takdir etmenin yollarını bulun. Şirketinizde takdir edileceklerini anlamalarına yardımcı olun.

  • KOÇLUK;  

Koçluk, kişiye kişisel ve mesleki potansiyelini en üst düzeye çıkarma konusunda ilham veren, düşündürücü ve yaratıcı bir süreçte ortaklık yapmak olarak tanımlamaktadır. Koçluk süreci genellikle daha önce kullanılmamış hayal gücü, üretkenlik ve liderlik kaynaklarının kilidini açar.

Koçluk, bir çalışanın işe girdikten sonra Firma geçmişi ve yürütülen faaliyetler ile ilgili olarak adım adım, Firma ilkeleri, prosedür ve talimatlar ile bilgilendirilmesi ve eğirilmesinin ardından, öğrenme yolunda atılmış, mentorluktan önceki ikinci adımdır.

Koçluğu, işe yeni girmiş, tecrübesiz, ne yapacağını ancak kendisine bilgi aktarımı ile yerine getirebilen, çalışanın her daim yanında olan destekleyicisi, danıştığı bir kişi olarak görebiliriz. Bir başka değişle KOÇLUK çalışanın yeni başladığı iş yolculuğunda ona destek olan yol gösteren bir rehberdir. KOÇLUK da Arabanın ve nereye gideceğinin kontrolü sizdedir; aynı şekilde, işinizde ki başarının, kararlarınızın, geleceğinizin de kontrolü sizdedir. Bu süreç içerisinde koçunuz size eşlik ederek varış noktanıza ulaşma yolculuğunuzda yardımcı olur.

Burada Koç olacak kişi, çalışanın ilk amiri, Lideridir.  Lider, burada, Koçluk görevini üstlenerek, Yeni ekip üyelerine, nasıl öğreneceklerini Sistem içerisinde, Uzaktan ve/veya birebir Oryantasyon Eğitimleri ile aktararak, Firma Kültürünün yerleşmesinde yeni ekip üyesi üzerinde bir temel oluşturmalıdır.  

  • MENTORLUK

Liderler; vizyon oluşturan ve bu vizyonu paylaşarak en zor hedefleri dahi başarmak için öne çıkan, çalışanları yönlendiren, yetkinlik kazandıran ve başarı tutkusu aşılayan gerek bireysel gerekse takım çalışmalarında her daim öne çıkan kişilerdir.

Kurumsal Kültürü olan firmalarda, LİDER, dar anlamda, sadece Organizasyon Şemasıyla atanmış yöneticiler olmayıp herhangi bir işi yürütmek üzere personeli yönlendiren ve yöneten ekip liderleri de (Direktörler, Sorumlular, Şantiye Koordinatörleri, A. Sınıfı Uzmanlar, İşyeri Hekimleri, Bağımsız Bölüm Mühendisleri, Ekipleri fiili olarak yöneten mühendisler, süreç iyileştirme ekip liderleri, proje yöneticileri, komisyon/komite başkanları vb.) lider statüsündedir.

Örneğin; wwwdetam@detam.com.tr DETAM ŞİRKETLER GRUBUNDA Liderler, etik sistemlerden yararlanarak karar veren, etik kuralları belirleme ve uygulamada çalışanlara örnek olan birer MENTORDUR.

Mentorluk; MENTİ (Yeni işe giren kişinin), öğrenmesi ve kariyer gelişimi amacıyla çoğunlukla kıdemli ve kıdemsiz bir çalışan arasında meydana gelen, karşılıklı ve iş birliğine dayalı, isteğe bağlı bir ilişkidir.

Çoğunlukla MENTOR ve MENTİ bir organizasyonun içindendir ve organizasyonel hedeflere, kültüre, kariyer hedeflerine, mesleki gelişim tavsiyelerine ve iş-yaşam dengesine vurgu yapılır. ETKİLİ MENTORLAR genellikle MENTİLERİ için rol modelleri ve seslendirme kurulları olarak hareket eder ve onların hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak için rehberlik sağlar.

MENTORLUK TEKNİKLERİ VEYA MODELLERİ

Bire Bir Mentorluk: Bu mentorluk türü, tüm mentorluk türleri arasında en geleneksel olanıdır. Bu tür mentorluğa yalnızca MENTOR ve MENTİ katılır ve bu genellikle daha deneyimli bir birey ile daha az deneyimli veya çok daha genç bir MENTİ eşleştirilir. (Örneğin; Bir A Sınıfı Uzman bir C Sınıfı Uzman için MENTORLÜK Görevi yapabilir. ) (Örneğin; Genel Müdür/Genel Koordinatör; Direktörler için MENTOR Konumundadır. ) Yine (Örneğin; Bir Direktör, Şube Sorumluları için bir MENTOR Konumunda iken, bir Şube Sorumlusu; Bünyesinde işe yeni giren bir çalışan için MENTORLUK Görevi üstlenecektir. ) https://www.detam.com.tr/

Grup Mentorluğu: Bu modelde bir veya daha fazla mentor, bir grup menti ile çalışır. (ÖRNEĞİN Şirketlerde, Departman Yöneticilerinin çalışanları ile yapmış oldukları, Değerlendirme eğitim ve Seminer Toplantıları bu model içerisinde konumlandırılacak uygulamalardır.  Çünkü her katılımcı için bir mentor bulundurmak için yeterli zaman veya kaynak olmayabilir.

Akran Mentorluğu: Bu modeldeki katılımcılar aynı rolden veya departmandandır veya mesleki veya kişisel yaşamlarında ortak veya benzer deneyimlere sahiptir. Bu akranlar birbirlerine destek sunmak için eşleşirler. Bu bir grup olabileceği gibi birebir mentorluk ilişkisi de olabilir. ( Örneğin; Mühendislik Bölümünde Çevresel ölçümleri yapan, veya periyodik kontrolleri yapan deneyimli mühendis, işe yeni başlamış olan çalışan (MENTİ) için MENTOR konumundadır. https://www.detammuhendislik.com/

Uzaktan veya E-Mentorluk: Günümüzün teknolojisinde artık eskiden olduğu gibi, mentorluk ilişkisi artık yüz yüze olmak zorunda değildir. Özellikle gelişmiş yazılım mühendisliği sayesinde oluşturulmuş olan WEBİNAR/ ÇEVİRİMİCİ uygulamalar sayesinde, mentorluktaki katılımcılar, çevrimiçi yazılımı ve hatta e-postayı kullanarak, kişisel dokunuşu kaybetmeden sanal olarak bağlantı kurabilmektedirler. (Örneğin; www.detam@detam DETAM GRUP gibi; Türkiye genelinde hizmet üreten Firmalar, şubeler arası değerlendirme ve gözlemlerini, şubeler yeni aldıkları personelin üst yönetim ile bağlantı ve görüşmelerini, Üst yönetimin deneyim ve tecrübe aktarımlarını bu ÇEVİRİMİÇİ Düzenlemeler aracılığıyla yapmaktadırlar)

Tersine Mentorluk: Bu mentorluk ilişkisi geleneksel modelden farklıdır. Kıdemli bir profesyonelin daha kıdemsiz bir çalışana mentorluk yapması yerine, kıdemsiz çalışan daha kıdemli bir profesyonele mentorluk yapar. Bu ilişki genellikle daha genç veya daha kıdemsiz profesyonellerin becerileri veya yeni bir uygulamayı veya teknolojiyi daha kıdemli olana öğretmesi içindir. (Örneğin; Yazılım, Teknoloji kullanımı bu tür Tersine Mentorluk içerisinde yer alan türlerdir.  https://kycas.com.tr/

Hızlı Mentorluk: Bu tür mentorluk, hızlı buluşma üzerine oynanan bir oyundur ve genellikle kurumsal bir etkinlik veya alınan yeni bir projenin parçası olarak gerçekleşir. (Örneğin; Alınmış olan bir İSG/OSGB Yapılanmasında, işe yeni giren bir C Uzmanın veya Diğer Personelin İşyeri Hekiminin, Şantiyede görev alacak denetimli A Sınıfı Bir Koordinatörün veya İşyeri Hekiminin Emrine verilmesi)  Burada Menti konumunda olan yeni personel  farklı mentorlarla (A. Sınıfı Uzman Koordinatör ve İşyeri Hekimi ) bir dizi birebir görüşme yapar ve genellikle kısa bir toplantıdan sonra bir mentordan diğerine geçer.  Menti, görevini kusursuz yapabilmek için, üst düzey profesyonellerden ( A Sınıfı Uzman Koordinatör ve İşyeri Hekimi )  tavsiye almak üzere sorular hazırlayarak gelmelidir. http://detamosgb.com/

Bütün bunların yanında;

“En İyi Uygulamalar, Teşvikler Güçlü Bir Kültürle Birleştiğinde İşe Yarar”

Güçlü bir şirket kültürü, çalışanların elde tutulması için güçlü bir araçtır.

İbrahim OĞUR

İş Hukuku Uzmanı

www.detam@detam.com.tr

YORUMLAR

Henüz yorum yapılmamış. İlk yorumu yukarıdaki form aracılığıyla siz yapabilirsiniz.